Monsieur Claude Michaud est professeur d'économie à l'INSEAD (Fontainebleau), chercheur associé au CNRS (GAPP), Directeur général du  CEDEP, Centre européen d’éducation permanente à Fontainebleau.

 

"Gestion des ressources humaines et formation du capital humain comme facteur de compétitivité.

Quelles conséquences sur le système de formation et d'éducation ?"

 

Conférence publique donnée à l’occasion de la présentation du projet
«Espace multimédi@ d'apprentissages interactifs»
30 juin 1998, Collège de Coffrane (NE)

 

C'est avec plaisir que je suis venu à Coffrane soutenir le projet "Espace multimédi@ d'apprentissages interactifs" et participer à une expérience en phase de démarrage. Car aucun monde ne se construit sans générosité, sans émotion et sans poésie.

Au départ, ce projet m'a plu principalement pour deux raisons. La première est que ma mère aurait aimé ce projet. J'ai la chance d'avoir été élevé par une mère qui m'a inculqué, dès mon plus jeune âge, que sans éducation les gens pauvres ne s'en sortaient jamais. La seconde est qu'on ne bâtit pas une société en laissant trop de gens au bord de la route. Certains pays, qui à force d'assistance sans contrepartie, de solidarité mendiante, sont en train de créer un monde d'exclus. L'assistance n'est pas l'aide au développement; elle est non seulement insultante, mais inefficace. La seule aide, la solidarité effective, c'est donner à chacun les moyens d'être autonome, c'est aider chacun à s'épanouir et à devenir l'acteur de son propre développement. Et pour cela, il n'y a que la formation et l'éducation.

Il y a quinze jours, j'ai invité un des Prix Nobel d'économie les plus amusants - Gary Becker - qui nous a rappelé que l'investissement dans la connaissance et l'éducation est peut-être l'investissement le plus rentable que les hommes peuvent faire pour accroître ou maintenir leur niveau de développement, leur bien-être et leur qualité de vie. Les sociétés qui se développent endogènement dans le long terme - ce que l'on appelle le "développement soutenable". - sont celles qui aident les hommes à s'épanouir, à se développer intellectuellement et à se réaliser. Car leur survie, leurs facultés d'adaptation dépendent dans une large mesure des talents, des capacités et de la loyauté de ceux qui y travaillent et y vivent. Dès lors, dans la société qui est la nôtre, le véritable capital de l'entreprise est son capital humain. Le capital humain représente un ensemble de qualités propres à un individu (intelligence, caractère, capacités, expérience...). Il constitue l'un des déterminants essentiels au développement du progrès technique, à la compétitivité et à la croissance réelle des entreprises comme des nations. C'est pourquoi, investir dans la jeunesse, la formation et l'éducation, c'est investir dans la matière grise et dans l'avenir.

Dans le livre qu'il a consacré à la stratégie militaire, le Général Carl von Clausewitz décrit ce qu'il considère être les qualités dominantes du génie militaire. Il estime que ce génie suppose de l'intuition, ce qu'il appelle le coup d'œil, du courage, de la présence d'esprit, de la persévérance, de la force de caractère. L'intuition et le coup d'œil traduisent "la rapidité avec laquelle on tombe sur une vérité qui reste invisible au regard d'un esprit ordinaire ou n'est discernée qu'après un long examen et de profondes réflexions". Le courage concerne celui de l'esprit, la résolution, la capacité à assumer ses responsabilités. La persévérance, la force de caractère permettent de maintenir un cap pendant assez longtemps et mesurent la ténacité des convictions.

Ce qui est demandé aujourd'hui aux ouvriers, aux contremaîtres, aux managers est assez proche de ces qualités. Ils doivent montrer de la capacité de jugement et d'intuition face à un monde devenu dynamique, incertain et complexe. Il leur est demandé de l'initiative pour saisir les opportunités et répondre aux menaces. Il leur est nécessaire d'avoir de la force de caractère, de la ténacité et de la loyauté. Ce que Clausewitz précise, c'est que toutes ces qualités ne deviennent réelles que chez des individus ayant reçu de l'éducation et "spirituellement développés". C'est pourquoi, tous les travailleurs de demain devront être éduqués. Sinon eux et l'entreprise qui les emploie ne survivront pas.

Les conditions de la compétition économique sont devenues globales, complexes et exigeantes. Une partie de nos balises traditionnelles ont disparu. Pendant longtemps, les individus vivaient leur vie durant avec le même métier. Ils étaient supportés par une école qui formait, par une famille qui les encadrait, par une armée qu'ils respectaient, par des syndicats qui leur apprenaient... Cela fait vingt ans que je viens en Suisse; je constate que vous avez la chance d'avoir conservé un certain nombre de ces valeurs. Dans d'autres pays, elles ont en grande partie disparu. On s'est mis à mépriser la famille, on la retrouve aujourd'hui parce que cet espèce d'abandon de la responsabilité des familles entraîne des violences difficilement contrôlables. On a rejeté l'armée, alors que l'armée a été pour beaucoup un cadre de développement et d'apprentissage remarquable. On a rejeté la religion, alors que la religion donnait des balises de comportement basées sur des guides moraux. Or, jusqu'à présent, on n'a rien trouvé de mieux pour remplacer ces valeurs. Nous sommes entrés dans un univers qui est à recréer, en particulier, par la connaissance individuelle et collective, par une convivialité retrouvée. Si nous ne réussissons pas à le faire, alors nous fabriquerons un monde d'exclusion.

De leur côté, les entreprises sont obligées de survivre dans un monde devenu hypercompétitif, incertain et en transformation constante. Le temps des certitudes, des univers à complexité et stabilité limitées est terminé. Il n'est plus possible de tirer parti longtemps d'atouts traditionnels, il y a remise en cause permanente. Toutes les stratégies, qu'il s'agisse de celles concernant le coût et la qualité, le "timing" et le "know how", les barrières à l'entrée, les "deep pockets" (aisance financière) peuvent être aisément tournées, imitées par d'autres compétiteurs. Nous sommes confrontés à des univers multiples caractérisés par une remise en cause permanente, qu'il s'agisse des savoirs, des compétences ou des métiers. Les avantages acquis et les rentes de situation héritées existent de moins en moins. Le temps, où chacun pouvait vivre sa vie durant sur une technique ou sur un droit, a disparu. L'augmentation du niveau général des connaissances, leur renouvellement, l'évolution des technologies changent profondément nos façons de penser, de se comporter, de communiquer, de travailler. C'est désormais dans la flexibilité constante, dans une vitesse supérieure, dans la capacité de surprise, dans la combinaison de persévérance et de flexibilité que réside en définitive le mode de survie et de développement des entreprises et des hommes qui y travaillent.

Dans cet univers dynamique, incertain et global, l'avantage compétitif d'une entreprise réside dans la capacité d'adaptabilité, d'autonomie et de jugement de ses employés, dans leur habileté à apporter des réponses localement adaptées et cohérentes avec les objectifs et la stratégie de l'organisation. Les grandes entreprises, les grandes organisations où des chefs soi-disant omniscients pouvaient dicter à chacun ce qu'il fallait faire est heureusement révolu. Elles sont obligées de décentraliser le pouvoir parce qu'il est impossible de dicter quotidiennement des ordres à quelqu'un se trouvant à des milliers de kilomètres quand l'environnement externe évolue constamment. Désormais, les individus doivent se débrouiller seuls et, dès lors, gagner en autonomie. Mais comment voulez-vous être autonome si vous n'avez pas d'éducation, si vous n'avez pas pu vous développer intellectuellement ? Comment voulez-vous être autonome si vous n'avez pas le moindre maniement conceptuel vous permettant de savoir où vous en êtes ? C'est la leçon que sont en train de prendre les entreprises.

Cette autonomie "balisée" (non chaotique) ne peut se concevoir en dehors de relations fondées sur la connaissance, l'éducation et la confiance. Cela ne veut pas forcément dire qu'ils auront acquis des connaissances théoriques très pointues ou très larges. Par contre, ils devront démontrer des maîtrises conceptuelles suffisantes leur permettant de comprendre les évolutions en cours et de prendre les décisions qui s'imposent.

Dans ce contexte, les besoins de chaque salarié en formation permanente se sont considérablement accrus. L'éducation peut être alors vue comme directement reliée à une activité et, dans ce cas, elle a un prix. Elle constitue un actif pour l'entreprise. Toutefois, elle ne garantit pas tout. Ce n'est pas parce qu'une personne est bien formée qu'elle va automatiquement réussir professionnellement. En revanche, elle constitue probablement une pré-condition au développement et à la compétitivité des entreprises dans la mesure où sans éducation il n'y a pas ou pratiquement pas de réussite possible. Dès lors, le rôle d'une direction d'entreprise, des ressources humaines en particulier, est d'assurer l'identification, la détection des talents en même temps que de permettre à chacun de ses membres de s'adapter en permanence à travers le renouvellement continu de leur éducation. C'est le défi devant lequel les entreprises se trouvent aujourd'hui confrontées.

La nécessité de développer des hommes sans attendre de liens directs de causalité entre l'éducation et leur comportement directement et immédiatement observable est d'ailleurs largement acceptée dans beaucoup d'entreprises scandinaves. Ces dernières acceptent que le développement des capacités de jugement et d'adaptation passent au-delà d'un apprentissage technique par le développement général des personnes qui y travaillent.

A titre d'exemple, je me suis retrouvé, il y a quelques mois, au fin fond du "Jutland" danois au milieu des champs et des vaches. Là, dans cette contrée reculée, une grande entreprise de plus de 18'000 personnes - "Danfoss" pour ne pas la nommer - fabrique des outils de très haute précision. Lors de ma visite, le patron de cette entreprise - un gigantesque danois - m'a dit: "vous comprenez Claude, nous éduquons notre personnel. Nos ouvriers, nos contremaîtres viennent des champs d'à côté. Ce sont à la base des paysans". Cette entreprise permet à des gens, au départ sans grande éducation, d'apprendre le minimum de mathématique, de technique, de grammaire ou d'orthographe pour leur permettre de s'adapter en permanence et d'évoluer. Vous pouvez fournir une routine à un homme, utiliser son capital physique de façon efficace pendant un certain temps, mais si vous ne lui donnez pas les moyens d'évoluer, vous le tuez. Cet homme avait parfaitement compris cela.

L'entreprise française "Le Branchu" constitue un autre exemple intéressant. Les ouvriers travaillant dans cette société, pour la plupart immigrés, ont réussi à acquérir progressivement, sur leur lieu de travail, les bases minimales de mathématique, de grammaire, de langue ou d'orthographe correspondant au niveau français de classe de troisième ou de seconde. En agissant de la sorte, les dirigeants de cette entreprise contribuent à leur donner les moyens d'évoluer sans cesse et de supporter l'évolution technologique. Autre effet positif, bon nombre d'entre eux se sont mis à parler avec leurs propres enfants des mêmes problèmes d'algèbre ou de géométrie. Pour beaucoup, ce système d'éducation élémentaire leur a permis de renouer une forme de communication avec leurs enfants. Chacun peut, à tour de rôle, aider l'autre.

Ces deux exemples indiquent qu'une direction d'entreprise, comme d'ailleurs l'école obligatoire et les institutions de formation professionnelle et supérieure, travaillent dans le moyen et le long terme, dans l'intangible et se trouve en partie hors-marché. Leur rôle est de développer le capital humain, de construire le vivier, la réserve d'hommes et de femmes éduqués et "spirituellement développés" au sein desquels ils pourront participer à l'identification et la sélection de ceux ayant démontré les qualités de courage, d'initiatives, de persévérance... Il en résulte que la gestion des ressources humaines conçue de cette façon échappe en partie aux conditions du marché et devient, à ce titre, une fonction stratégique. Si l'on admet que les pré-conditions de la survie n'ont pas de prix, l'éducation des hommes et leur développement, quand ils ne sont pas étroitement spécialisés, peuvent être difficilement soumis aux mêmes critères qu'une activité directement reliée à un résultat mesurable et spécifique.

Aujourd'hui, ne survivent donc plus que les "excellents". En ce sens, c'est une société atroce. Pourtant, il faut arriver à ce que tout le monde puisse survivre quelque soit sa place et son niveau social. C'est possible. Certaines entreprises sont en train de le réaliser. Je voudrais dire à tous ceux qui rêvent d'un capitalisme sauvage que le libéralisme pure et dure est une vue de l'esprit. On ne peut pas construire un monde rejeté socialement; on ne peut pas faire confiance aux budgets sociaux pour rattraper constamment les individus exclus ou à la dérive. Le dynamisme, l'innovation n'est pas l'affaire d'un individu isolé; le dynamisme, l'innovation, pour être réel et passer dans les faits, est l'affaire de tous. Ce sont des choses transversales, ce sont des choses qui doivent être appropriées par chacun d'entre nous. Toutes les fois que je vois une entreprise qui crée un service qualité, j'ai envie de dire à ses banquiers "laissez-la tomber, il n'y aura jamais de qualité dans cette entreprise !".

Alors, comment est-ce possible ? C'est là où le projet de Coffrane est intéressant. Pourquoi? Parce qu'il s'agit de faire entrer les enfants et leurs parents dans l'ère de la modernité. L'ambition est triple.

1. Une ambition humaine. Il faut permettre à chacun de développer ses capacités, de réaliser son potentiel, de participer à l'évolution et de ne pas rester sur le bord de la route. Tout le monde ne deviendra pas Prix Nobel, mais chacun doit pouvoir aller jusqu'au bout de ce qu'il peut faire. J'ai fait de l'athlétisme pendant longtemps; j'ai gagné de temps en temps, j'ai perdu souvent. Mais quand j'avais perdu en m'étant échiné, je n'avais aucune honte d'avoir perdu. J'avais appris quelque chose. J'avais au moins appris mes limites.

2. Une ambition économique. Il ne faut jamais oublier que l'économique est toujours là; ceux qui l'oublient seront punis. Il s'est passé en théorie quelque chose de séduisant que l'on a appelé la "croissance endogène". Celle-ci exprime l'idée que les moteurs de la croissance viennent de l'intérieur du système économique. Les sources de la croissance ne viennent pas uniquement de ressources externes. Comment les Japonais, les Coréens, qui n'ont pas de matières premières, ont-ils crû ? Le Japon, l'Asie en général, a une foi aveugle dans la connaissance et l'éducation. La présence dans une région quelconque d'un "pool" de main-d'oeuvre qualifiée, des gens ouverts, éveillés, curieux, capables de s'adapter et d'évoluer contribue à améliorer la compétitivité des entreprises qui y sont établies. Leur présence contribue également à attirer localement de nouvelles entreprises ou de nouvelles compétences surtout quand les autorités locales font l'effort de rupture suffisant pour impulser une telle dynamique et provoquer des synergies entre les entreprises locales - endogènes - et celles qui viennent de l'extérieur. Cette main-d'oeuvre est la composante essentielle à tout processus de création, d'innovation et d'entreprenariat.

3. Une ambition politique. L'ambition politique est énorme puisque ce projet se propose de réunir dans le même lieu des enfants qui pourront s'initier aux langages nouveaux ou rattraper certains retards scolaires ainsi que leurs parents. Le fait que ces derniers soient également invités est fondamental. Si le monde des adultes décroche du monde des enfants, qui eux auront été formés à Internet, qui sauront naviguer sur le ?WEB?, qui apprendront différemment ou qui achèteront différemment, nous serons dans une situation tragique d'ici peu. Donc, l'idée de faire apprendre aux parents par les enfants est une idée superbe. L'idée de faire apprendre aux enfants par d'autres enfants est une idée ambitieuse. L'idée que les adultes sont là pour guider et non pas seulement pour endoctriner est une idée généreuse. C'est pourquoi, ce projet est extrêmement attirant. Nous sommes obligés de nous remettre en cause tout le temps je l'ai dit. J'espère que ces enfants apprendront, à travers cet outil pédagogique, à développer des capacités individuelles et collectives de connaissance, des facultés d'adaptation, des aptitudes de reformulation permanente par le choc constant de la nouveauté.

On peut également attendre de cet espace multimédi@, ouvert à des personnes d'âges, d'origine et de culture différents, qu'il permette de développer ou de renforcer le capital social de chaque individu. La notion de capital social désigne l'intensité de contacts existant entre certaines personnes. Dans le contexte actuel, un individu seul ne fait rien; par contre, un réseau fait quelque chose. Mettez une vedette dans une équipe, toute seule, elle ne fera rien. Le mythe du héros solitaire est révolu, c'est au sein de réseaux de niveaux différents, mais à communication intense que se bâtiront les connaissances et les savoirs communs, garantie de vitesse et d'agressivité. La notion de "réseau" constitue donc un des points essentiels du capital social.

Le fait d'appartenir à des réseaux transversaux, réunissant des individualités dynamiques qui se connaissent, s'estiment, se parlent et échangent constamment informations, expériences et connaissances concrètes, et donc qui apprennent les uns des autres, contribue à élever à la fois leur niveau de capital humain et de capital social. Compris dans ce sens, le capital social représente le complément contextuel du capital humain. Dès lors, encouragés et/ou accompagnés par leurs enfants, les parents qui se rendront dans cet espace collectif pourront peut-être s'insérer plus facilement dans ce type de réseaux et accéder ainsi à une information, un savoir accessible à tous. L'occasion leur sera peut-être donnée de ne pas se sentir trop rapidement décrochés face à l'évolution technologique et virtuelle du monde dans lequel ils vivent. Ce faisant, ils se donnent peut-être les moyens de s'adapter et de changer sur une base endogène et volontaire.

Bien évidemment, le monde de l'éducation ne peut pas seul créer de telles infrastructures et initier une dynamique de changement capable de modifier les mentalités et les comportements. Il doit pouvoir s'appuyer sur un certain nombre de supports externes comme, par exemple, les entreprises. Je sais qu'il existe dans le canton de Neuchâtel beaucoup d'entreprises qui ont compris ce genre de choses et qui sont prêtes à fournir l'effort nécessaire. Derrière tous ces efforts, quelque soit le niveau ou l'échelle auxquels ils ont lieu, il y a l'espoir d'un monde de réconciliation. Réconciliation de l'économie et de la société; réconciliation du monde de l'école avec celui des entreprises et du marché du travail; réconciliation des savoirs académiques, scientifiques et pratiques; réconciliation du long terme et du court terme.

Il est idiot d'opposer l'économique au social. Certaines entreprises croient qu'elles pourront résoudre tous leurs problèmes de compétitivité en déqualifiant toujours davantage leur production et en sous-payant leurs salariés. Ce raisonnement est non seulement faux, mais idiot. Les entreprises européennes n'arriveront jamais à réduire le niveau de vie de leurs employés à celui d'un asiatique. Elles doivent, au contraire, augmenter la complexité de leurs produits/processus dans la mesure où, étant difficile à imiter, la complexité protège efficacement de la concurrence. La stratégie gagnante repose donc sur l'amélioration continue des capacités, de la polyvalence et de la technicité de la main-d'oeuvre locale. Pour quelles raisons les machines-outils produites dans l'Arc jurassien continuent de se vendre à l'étranger malgré la chèreté du coût du travail ? Parce que la fabrication de ces machines nécessitent de nombreuses opérations compliquées, exigeant non seulement la maîtrise d'une technique explicite, mais surtout des tours de main, une sensibilité acquise par l'expérience, un savoir-faire autre que purement technique. Ces éléments, largement intangibles, créent de l'opacité et protègent l'entreprise de ses rivaux. Dès lors, croire que l'on va gagner la bataille de la compétition à coup de machines déqualifiantes, je l'ai dit et je le répète, c'est idiot. Il y aura toujours quelqu'un qui pourra acheter les mêmes machines et produire moins cher.

Ces considérations soulignent la nécessité et l'importance de créer une société dynamique où chacun pourra avoir la confiance et la sécurité que donne la qualification. La sécurité n'est pas la garantie sociale que donne un Etat à ses citoyens; on est en train de prendre conscience des limites de ce système. La seule sécurité, c'est la capacité d'agir, de travailler et de faire des activités ensemble suffisamment vite pour être toujours capable de rendre un service à quelqu'un d'autre. Enfin, la confiance s'acquiert dans des univers comportant un minimum de stabilité et de visibilité. Comment peut-on inciter des collaborateurs à innover, à être mobile dans une société où les gens ont peur d'être licenciés ou déqualifiés. Comment peut-on accepter le changement si les individus sont confrontés en permanence à la crainte de faire faux ? En réponse à ces interrogations, le patron de Mitsubishi - 110'000 employés - a évoqué l'idée de réintroduire l'emploi à vie dans son entreprise. En échange, les employés devront faire l'effort nécessaire d'élargir et de développer continuellement leurs connaissances et accepter cet espèce de mouvement permanent.

En définitive, ce n'est que dans une double démarche de compréhension par l'entreprise et les autorités de ce constat et des efforts individuels et collectifs de chaque individu que nous pourrons peut-être bâtir une société qui sera non seulement solidaire, mais également efficace.

 

Questions et discussion :

M. Claude Bernouilli (Directeur de la Chambre neuchâteloise du commerce et de l'industrie, (CNCI), Député au Grand conseil neuchâtelois)

"Merci, monsieur le Professeur pour cet intéressant et agréable moment passé à vous écouter. Le problème de la compétition m'interpelle; compétition au niveau des gosses à l'école déjà; compétition sur le terrain économique au niveau des entreprises... Faut-il en avoir peur ou, au contraire, la rechercher ? Que peut-on entreprendre concrètement pour la gérer ?"

Professeur Claude Michaud

La compétition économique, vous en aurez toujours parce qu'il me paraît normal que des pays pauvres essaient de vivre autrement. Je vais être tout à fait franc. L'Europe, les Etats-Unis, le monde occidental en général ont cru que le développement de ce que l'on a appelé les "Trente glorieuses" était dû à leur seul génie, à leurs seuls efforts. Ce n'est pas entièrement faux, mais enfin. Nous avons vécu longtemps sur des acquis techniques et scientifiques datant souvent de la période d'immédiate après-guerre. Le cas de l'avion à réaction est un exemple caractéristique. Nous avons en quelque sorte épuisé systématiquement un stock de connaissances techniques et scientifiques important. Deuxièmement, toute une génération d'épargnants a été ruinée par des taux d'inflation à deux chiffres. Elle a été la victime d'un transfert qui a permis des financements à taux réel réduit. Même en Suisse, vous avez connu une certaine époque d'inflation. Troisièmement, le prix réel des matières premières a considérablement baissé durant ces trente dernières années, alors que, dans le même temps, le prix des produits manufacturés augmentait. Autrement dit, nous avons prélevé sur les pays en développement une dîme fantastique. Il est donc logique que ces pays veulent aujourd'hui gagner plus d'argent. Il est logique que ces pays veulent sortir de la pauvreté.

La compétition, vous ne pouvez donc pas l'éviter. On ne pourra jamais empêcher que la production de certains types de biens particuliers soit directement menacée par la concurrence des pays émergents. Il est vrai que cette situation exerce une pression énorme sur nos épaules. Mais comment s'est-on enrichi ? Comment est-on sorti de la pauvreté ? Sinon en faisant constamment preuve d'inventivité et de courage, en acceptant de prendre des risques. L'enjeu actuel est, dès lors, de rendre la compétition économique la plus supportable possible et de la gérer intelligemment. Prenez l'exemple de l'industrie horlogère suisse. Il y a quinze ans, on prédisait son déclin. Elle a été touchée, certes, mais elle se porte actuellement plutôt bien. Il y a dix ans, certains experts disaient qu'il ne resterait plus que trois ou quatre constructeurs automobiles en Europe. Or, malgré de profonds bouleversements - fusions, concentrations - survenus dans ce secteur, ceux qu'on pensait voir disparaître sont toujours là.

Aussi, une stratégie compétitive gagnante s'appuie sur une vitesse supérieure, l'innovation permanente, des ressources intangibles liées à la connaissance et sur une capacité à se remettre en question. Aussi, si vous gérez la compétition en étant plus rapide que vos concurrents, en vous positionner différemment, en développant continuellement de nouveaux produits incorporant des technologies de pointe, en complexifiant le processus de production, en impliquant beaucoup de personnes, et bien là, vous gagnerez la bataille. En revanche, si vous entrez en compétition par le non qualifié, vous laisserez des gens sur le bord de la route, parce qu'il y aura toujours quelqu'un qui fabriquera moins cher que vous.

Il faut donc éviter d'arriver à une espèce de mercenariat des meilleurs. La compétition doit laisser une place à chacun d'entre nous. Vous n'y arriverez qu'en créant des produits, des processus suffisamment complexes pour que l'on ait besoin de tout le monde. Le coeur d'une entreprise, ce qui assure sa pérennité, ce n'est pas uniquement l'ingénieur couvert de diplômes, mais c'est surtout un corps d'individus maîtrisant des savoir-faire, des techniques, des capacités peu explicites acquises au contact du terrain et sachant les faire évoluer au cours du temps. Autrement dit, il est possible de créer un monde où chacun à sa place à condition que tout le monde l'accepte et puisse évoluer. Ce qui est tragique, c'est de vouloir s'arrêter un jour en disant : "et bien voilà, je suis assis sur mon capital connaissances, sur ma rente ou sur ce que l'on me doit et je n'ai plus besoin d'avancer". Beaucoup d'entreprises n'ont pas suffisamment évolué et croient toujours pouvoir vivre sur des rentes de situation, tel qu'un label de qualité ou d'origine. L'Europe a ainsi perdu des pans entiers de son appareil industriel, pourquoi ? Parce que ni l'entreprise, ni les individus, ni le système collectif n'ont fait l'effort nécessaire pour comprendre les changements profonds qui s'opéraient devant leurs yeux. Ainsi, faute de compréhension et d'anticipation suffisantes, de remise en question pertinente y compris de ses revenus ou de son statut, beaucoup n'ont pas pu ou voulu s'adapter et changer.

Enfin, on s'est aperçu que la confiance est l'un des ingrédients essentiels de la compétitivité des nations. Or, une société basée sur la confiance, cela se crée notamment par l'éducation, la culture et l'ouverture. Une telle société, où les gens ne se détestent pas, où il n'y a pas besoin de mettre derrière chaque ouvrier quelqu'un pour le contrôler, permet d'économiser de l'argent. On économise, ce que les économistes appellent, les "coûts de transaction". Pour toutes ces raisons, vous ne me voyez pas pessimiste du tout sur le problème de la compétition économique.

M. J.-J Tschoumy (Directeur honoraire de l'Institut romand d'études pédagogiques, IRDP)

"Monsieur, j'estime qu'en Suisse, le projet de Coffrane est sans doute le projet de partenariat le plus abouti que l'on puisse mettre en place et quand je dis partenariat j'enchaîne sur la nécessité d'une égale estime des partenaires. Trop longtemps a duré, depuis la fin de la guerre, le temps des camps retranchés où plusieurs de mes anciens collègues de l'école - je viens de cet univers-là - considéraient que l'économie n'avait qu'un idéal, la productivité et les bénéfices, et les tenaient avec un réel mépris. Trop longtemps a duré le temps où l'économie considérait que l'école ne tenait pas sa place, ne remplissait pas son rôle, n'arrivait pas au niveau voulu pour obtenir la compétitivité désirée. Et trop longtemps a duré également le temps où les collectivités locales considéraient qu'entretenir l'école enfantine ou l'école primaire était de leur ressort exclusif, alors que l'entier des adultes habitant sur le territoire communal étaient privés de ces préoccupations.

Vient, avec le projet de Coffrane et d'autres, mais rares encore en Suisse, plus nombreux à ma connaissance en France, cette idée du partenariat et de l'égale estime sur un même territoire où l'entreprise reconnaît le rôle à l'école d'apprendre, mais aussi d'enseigner à ces propres cadres ou à ses propres employés. Où, de la même manière, l'école considère avec un égal estime l'entreprise et l'éducation permanente. J'ai l'impression que l'on retrouve le temps de cet égal estime qui existait à la fin du 19ème siècle où l'école a été fondatrice de la République et où elle a permis à l'industrialisation et à l'économie d'avoir le développement qui a été le sien à l'époque.

J'en viens à ma question. Monsieur, n'avez pas l'impression que l'on a vécu trop longtemps, depuis la fin de la guerre, en camps retranchés pour le grand désagrément du développement et surtout du développement local ? Il me semble qu'avec ce projet, un grand bond en avant est en train de se faire".

Professeur Claude Michaud

Vous avez entièrement raison. Il est effectivement tragique de constater que l'univers de l'école et celui de l'entreprise se sont ignorés pendant aussi longtemps. Il existe une espèce de rejet mutuel guidé à la fois par des raisons idéologiques et d'intérêts personnels. Certaines personnes s'accrochent encore à l'idée qu'il existe deux mondes différents et antagonistes. Or, les entreprises ont besoin de femmes et d'hommes éduqués pour pouvoir s'adapter et survivre. L'école, et plus généralement le monde de l'éducation, ont besoin des entreprises pour permettre à ces hommes et à ces femmes de travailler et de devenir autonomes. Or, le manque de communication entre ces deux univers réduit l'efficacité de tout investissement éducatif consenti par la société.

Le Centre européen d'éducation permanente (CEDEP) à Fontainebleau - institution où je travaille actuellement - est précisément fondé sur un partenariat total entre les entreprises membres et les enseignants. Nous nous mettons d'accord sur les objectifs à atteindre et nous laissons, ensuite, chaque enseignant - dont je suis - la responsabilité de sélectionner son mode de délivrance pédagogique. En contrepartie, chacun d'eux accepte d'être évalué après chaque cycle par les participants ce qui exige, de leur part, une capacité à se remettre en cause et à évoluer en permanence.

S'engager dans un processus d'amélioration et d'innovation permanente implique toujours une écoute attentive des individus qui sont au contact du terrain ou des clients. Or, les entreprises sont en permanence au contact du terrain économique; ce sont elles qui vous disent : "j'ai ce type de problèmes, ça ne marche pas parce que je ne maîtrise pas cette compétence...". De leur côté, les enseignants sont au contact des enfants, c'est-à-dire des travailleurs de demain. J'ai été frappé de constater en visitant le centre de formation professionnelle de l'entreprise allemande "Heidelberger Druckmaschinen" - leader mondial de matériel à imprimer - que les meilleures machines sont utilisées par les apprentis. Ce sont également les contremaîtres les plus expérimentés qui sont chargés de les former. Pourquoi ? Parce que ces apprentis représente la relève de demain et, que dans ce domaine, ils auront à utiliser des équipements de plus en plus sophistiqués. Chacun travaille ainsi dans l'intérêt de l'autre. Les maîtres d'apprentissage sont heureux de former de nouveaux ouvriers sur des machines performantes; une grande majorité (80-90%) des apprentis formés sont embauchés par l'entreprise au terme de leur apprentissage; enfin, celle-ci dispose d'une main-d'oeuvre qualifiée et évolutive, gage de compétitivité et de capacité de survie. Il ne faut donc jamais oublier que derrière les profits d'une entreprise, il y a toujours des individus qui travaillent, qui gagnent de l'argent et qui font vivre d'autres personnes. Une entreprise qui conçoit et développe des produits et qui les vend sur des marchés exigeants donne ainsi une chance à une masse de personnes de se développer et d'évoluer.

Ces deux mondes sont donc condamnés à s'entendre et à vivre ensemble. Leur mésentente est probablement à l'origine de la détérioration d'un certain nombre de performances économiques de plusieurs pays européens. Si l'expérience de Coffrane peut instaurer l'amorce d'un meilleur dialogue entre le monde de l'école et celui de l'économie, alors je crois qu'elle aura un très grand prix.

M. D. Burki (Directeur de Ciment Portland SA, Président de la CNCI)

"Monsieur, j'aimerais faire davantage une remarque que de vous poser une question. Je partage tout à fait vos thèses. Simplement ceci. Il y a une question qui n'est certainement pas réglée, c'est l'antagonisme ou l'antinomie entre le court et le long terme. L'expérience de "Danfos", dans le nord du "Jutland", c'est un exemple. Il n'est malheureusement pas la règle, et de loin. Je dirais que le problème est le suivant : si aujourd'hui nous sommes tous d'accord pour dire que le projet de Coffrane est une expérience à soutenir, et je crois que nous allons tous le faire chacun là où il est, c'est parce que nous croyons que c'est comme une graine que l'on est en train de planter en espérant qu'elle germera. Parce que précisément, nous sommes - nous tous - dans la crainte du court terme.

Vous avez parlé de la confiance, de monsieur Mitsubishi qui parle de réintroduire l'emploi à vie. C'est très beau, mais c'est très rare. La crainte vous ne l'enlevez pas aujourd'hui, car les entreprises sont prises à la gorge par le court terme. Si "Danfos" a permis aux agriculteurs de la région de travailler et de compter parmi les 18'000 ouvriers de cette entreprise, c'est un exemple très bon, mais lorsque le patron ne sera plus là ou lorsqu'il aura été remercié par ses actionnaires - ce qui arrive dans bien des entreprises actives dans la globalisation - et bien je crois que c'est de là que provient précisément ce que l'on appelle une certaine crainte de l'avenir. C'est pour cela que j'ai le sentiment, d'où ma remarque, que le court terme a tendance a occulté le long terme, alors qu'on devrait y attacher beaucoup plus d'importance.

Professeur Claude Michaud

C'est une vraie question. Dans le contexte actuel, beaucoup d'entreprise ont tendance à sacrifier le long terme au court terme. Il nous faut (ré)apprendre à vivre avec le court terme et le long terme. Bien sûr qu'il faut générer des taux de rentabilité. Mais, un taux de rentabilité maximum signifie souvent l'acceptation d'un suicide programmé.

Il y a quelques jours, j'étais en Champagne au milieu des vignes. Lors d'une dégustation, un viticulteur m'a raconté une histoire intéressante. Les grandes années de Champagne sont généralement mises en bouteilles millésimées et vendues beaucoup plus chères. Du point de vue des actionnaires, plus il y a de bouteilles millésimées, plus ils gagneront de l'argent. Seulement, si vous mettez tout votre bon millésime en bouteille et que vous le vendez, qu'est-ce qui vous restera pour équilibrer le vin lors des moins bonnes années ? Chaque bouteille de champagne "ordinaire" est, en effet, le résultat d'un mélange savant de plusieurs vins provenant d'années différentes qui vont lui donner cet espèce de continuité dans la qualité. Vous vous trouvez ainsi face à un conflit entre le directeur d'exploitation qui privilégie le moyen terme et le directeur financier qui, lui, privilégie la satisfaction immédiate des actionnaires. Il faut donc un directeur d'exploitation fort acceptant de prendre des risques pour dire au responsable des finances : "allez, je vous donne un certain taux de rentabilité, mais n'en demandez pas plus. Au-delà, vous contribueriez à remettre en cause la renommée de la maison et sa pérennité dans les cinq ans à venir".

Dans ce domaine, les autorités politiques et syndicales n'ont, dans la plupart des cas, pas joué pleinement leur rôle. Pourtant, il est déterminant. Il consiste à protéger les individus qui, dans une entreprise, essaient d'optimiser sur des durées longues, c'est-à-dire qui n'essaient pas tirer sur l'instant le maximum de profit d'une situation donnée. Lorsqu'un conseil d'administration change et que l'on place des individus qui vont chercher à se faire un nom en maximisant les bénéfices, en n'investissant plus, en ne développant plus les hommes, en saccageant littéralement ce qui existe, en brûlant la terre, vous mettez en péril toute une communauté humaine. C'est dans ce genre de situation que le collectif doit intervenir. Ce serait un très beau rôle pour des syndicats et des hommes politiques. Car si nous ne protégeons pas les individus généreux, créatifs et courageux - il n'y en a pas beaucoup et nous en avons tous besoin -, si nous ne protégeons pas les individus capables de dire non à des gestionnaires obsédés par le court terme, si nous ne les protégeons pas collectivement, à ce moment-là, nous aurons de graves problèmes.

A titre d'exemple, prenons le cas des "stocks options". Je travaille dans une société en tant que manager de haut niveau et on me dit : "si tu atteins des performances supérieures à la moyenne des années précédentes, on te récompense en te donnant un paquet de stocks options, autrement dit des actions de la société qui m'emploie, que l'on négocie au prix de 100 francs, alors que le cours boursier vaut déjà, admettons, 120 francs". Qu'est-ce que je vais essayer de faire si je suis dirigeant ? Je vais faire en sorte de maximiser les bénéfices en renonçant à investir, à amortir ou à développer le capital humain de l'entreprise afin de faire grimper l'action à un cours le plus élevé possible, disons 250 francs. A ce cours, je lève mon option et j'achète mon paquet d'actions au prix de 100 francs l'action que je revends tout de suite à 250 francs. Résultat ? J'ai gagné personnellement, mais j'ai tué ma collectivité. C'est la prolifération de ce type de personnes, des passagers clandestins, des mercenaires qui est dangereuse. Si vous ne les empêchez de nuire, si face à eux vous ne mettez pas des individus porteurs de développement industriel, alors-là effectivement nous ruinerons nos sociétés. Si je suis ici, c'est pour participer d'une certaine façon à la protection de quelque chose qui démarre.

Il y a actuellement une sorte de complicité effective entre l'univers financier et l'actionnariat qui représente, à travers de fonds de pension, des foules de vieilles gens à qui l'on fait miroiter des rêves de bien-être et de luxe. Ces retraités ne se rendent pas compte que les rendements extraordinaires qu'on leur fait espérer ont pour contrepartie le chômage, l'insécurité et l'exclusion de leurs petits-enfants.

© C. Michaud & 3Ru


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